KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN

KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagaian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan yang mulia mengatakan bahwa pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam organisasi pada posisi yang terpenting.
Sementara itu digambarkan pula bahwa pemimpin itu adalah pengembala, dan setiap pengembala akan ditanyakan tentang perilaku pengembalaannya. Ungkapan ini membuktikan bahwa seorang pemimpin apa pun wujudnya, dimana pun letaknya akan selalu mempunyai beban untuk mempertanggungjawabkan kepemimpinannya. Pemimpin seperti ini lebih banyak bekerja dibandingkan berbicara, lebih banyak memberikan contoh-contoh baik dalam kehidupannya dibandingkan berbicara besar tanpa bukti dan lebih banyak berorieatasi pada bawahan dan kepentingan umum dibandingkan dari orientasi dan kepentingan diri sendiri.
Membicarakan kepemimpin memang menarik, dan dapat dimulai dari sudut mana saja ia akan diteropong. Dari waktu ke waktu kepemimpinan menjadi perhatian manusia. Ada yang berpendapat masalah kepemimpinan itu sama tuanya dengan sejarah menuisa. Kepemimpinan dibutuhkan manusia, karena adanya suatu keterbatasan dan kelebihan-kelebihan tertentu pada masnuia. Di satu pihak manusia terbatas kemampuannya untuk memimpin, di pihak lain ada orang yang mempunyai kelebihan kemampuan untuk memimpin. Di sinilah timbulnya kebutuhan akan pemimpin dan kepemimpin.
Hampir setiap leteratur-literatur tentang kepemimpinan memberikan gambaran yang ideal tentang kepemimpinan dan berakhir dengan kesenangan. Hal ini dapat dimengerti, karena masnusia membutuhkan kepemimpin itu. Dan dari waktu ke waktu kepemimpinan menjadi tumpuan harapan dari manusia.
Kalau ditelusuri lebih lanjut, betapa pentingnya pemimpin dan kepemimpinan dalam suatu kelompok jika terjadi suatu konflik atau perselisihan di antara orang-orang dalam kelompok, maka orang-orang mencari cara pemecahan supaya terjamin keteraturan dan dapat ditaati bersama. Terbentuklah aturan-aturan, atau norma-norma tertentu untuk ditaati agar konflik tidak terulang lagi. Disini orang-orang mulai mengidentifikasi dirinya pada kelompok kehidupan sangat dibutuhkan, dan konflik perlu dihindari. Dalam hal ini peranan pemimpin sangat dibutuhkan.
Untuk menunjukkan pentingnya kepemimpinan dan betapa manusia membutuhkannya, sampai ada pendapat yang galak mengatakan bahwa dunia atau umat manusia di dunia ini pada hakikatnya hanya ditentukan oleh beberapa orang saja, yakni yang berstatus sebagai pemimpin. Pepatah orang melayu yang mengatakan ”jika gajah sama gajah berkelahi, pelanduk mati ditengah-tengah” sejalan dengan ungkapan di atas. Dengan demikian jika sekelompok orang yang berstatus pemimpin tersebut memutuskan untuk menimbulkan perang dunia sebagai satu-satunya jalan ke luar dari konflik, maka umat manusia di dunia sebagai pelanduknya akan mati ditengah-tengah medan konflik tersebut. Ini sekedar penegasan dari pepatah melayu tersebut, dan kegalakan dari pendapat di atas yang mau menyatakan bahwa pemimpin dan kepimpinan amat menentukan sekali dalam kehidupan manusia ini.
Kepemimpin kadangkala diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan pembuatan keputusan. Ada juga yang mengartikan suatu inisiatif untuk bertindak yang menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam rangka mencari jalan pemecahan dari persoalan bersama. Kepemimpinan sering kali dipertanyakan oleh orang-orang, apa bedanya dengan manajemen demikian pula pemimpin dan manajer. Konsep kepemimpinan dan kekuasaan sebagai terjemahan dari power telah menurunkan suatu minat yang menarik untuk senantiasa didiskusikan sepanjang evolusi perutumbuhan pemikiran manajemen. Kosep kekuasaan amat dekat dengan konsep kepmimpinan. Kekuasaan merupakan sarana bagi pemimpin untuk mempengaruhi perilaku pengikutnya. Dalam rangka memberikan ulasan tentang hubungan yang integral antara kepemimpinan dan kekuasaan. Oleh sebab itu makalah ingin megulas hal-hal diatas agar lebih gamblang dan jelas.


B. Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah perbedaan antara kepimpinan dan manajemen ?
2. Bagaimanakah kepemimpinan dalam manajemen ?
3. Bagaimanakah konsep kepemimpinan dan kekuasaan ?
4. Bagaimanakah hubungan integral antara kepemimpinan dan kekuasaan ?

C. Tujuan Makalah
1. Untuk memberikan gambaran tentang kepemimpinan dan manajemen
2. Untuk menerangkan konsep kepemimpinan dan kekuasaan serta hubungan integral diantara keduanya

D. Manfaat Makalah
1. Memberikan wawasan kepemimpinan khususnya dalam kemanajemenan
2. Memberikan penjelasan tentang kekuasaan dan kepimpinan


BAB II
PEMBAHASAN

A. LEADERSHIP DAN MANAGEMENT
PERBEDAAN LEADERSHIP DAN MANAGEMENT
Hampir semua literatur manajemen memberikan rumusan yang jelas mengenai apa yang dimaksudkan dengan manajemen tersebut. Suatu rumusan yang sering dikemukakan ialah bahwa manajemen adalah suatu proses pencapaian tujuan organisasi lewat usaha orang-orang lain. Dengan demikian manajer ialah orang yang senantiasa memikirkan kegiatan untuk mencapai suatu tujuan organisasi.
Rumusan ini tidak menyebutkan secara jelas apakah kegiatan tersebut untuk organisasi industri atau perusahaan. Yang jelas dikemukakan bahwa manajemen itu dapat diterapkan pada setiap organisasi, apakah organisasi perusahaan, pendidikan, rumah sakit, organisasi politik, dan bahkan keluarga. Supaya organisasi-organisasi tersebut dapat berhasil mencapai tujuan maka diperlukan manajemen. Atau dengan kata lain supaya dapat mencapai tujuan organisasi harus melewati suatu proses kegiatan kepemimpinan itu dapat dinamakan manajemen.
Kepemimpinan dan manajemen seringkali disamakan pengertiannya oleh banyak orang. Walapun demikian antara keduanya terdapat perbedaan yang penting untuk diketahui. Pada hakikatnya kepemimpinan mempunyai pengertian agak luas dibandingkan dengan manajemen. Manajemen merupakan jenis pemikiran yang khusus dari kepmimpinan di dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Kunci perbedaan di antara usahanya mencapai tujuan organisasi. Kunci perbedaan di antara kedua konsep pemikiran ini terjadi setiap saat dan dimana punasalkan ada seseorang yang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, tanpa mengindahkan bentuk alasannya. Dengan demikian kepemimpinan bisa saja karena berusaha mencapai tujuan seseorang atau tujuan kelompok, dan itu bisa saja sama atau tidak selaras dengan tujuan organisasi.
Dalam arti yang luas kepemimpinan dapat dipergunakan setiap orang dan tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu usaha organisasi atau kantor tertentu. Seperti yang dikemukakan oleh bebrapa rumusan pengertian di atas dan beberaqpa rumusan lain bahwa kepemimpianan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku masnusia baik perorangan maupun kelompok. Di sini menurut Miftah Thoha, kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tatakrama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat terjadi dalam suatu oragnisasi tertentu. Melainkan kepemimpinan bisa terjadi di mana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain ke arah ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Seorang ulama dapat diikuti orang-orang lain dan pengaruhnya besar sekali terhadap orang-orang lain dan pengaruhnya besar sekali terhadap orang-orang di daerahnya, tidak harus terlebih dahulu diikat oleh aturan-aturan atau ketentuan-ketentuan organisasi yang sering dinamakn birokrasi. Kongkretnya, seorang kiai atau ulama, besar pengaruhnya, sehingga mampu mempengaruhi tingkah laku seorang Bupati Kepala Daerah di dalam memimpin daerahnya, tidak harus terlebih dahulu kiai tersebut menjadi penbgawai di Kabupaten. Dua di sini kepemimpinan mempunyai diri tidak harus terhadi dalam suatu organisasi tertentu. Dan tidak dibatasi oleh jalur komunikasi strktural, melainkan bisa menjalin jalur network yang merembes secara luas melampaui jalur struktural.
Apabila kepemimpinan itu dibatasi oleh tatakrama birokrasi atau dikaitkan terjadinmya dalam suatu organisasi tertentu, maka dinamakn manajemen. Fungsi-fungsi seperti perencanaan, pengaturan, motivasi, dan pengendalian yang sering dipertiumbangkan oleh pengarang-pengarang manajemen sebagi fungsi pokok yang takterpisahkan, setiap kali pembahasan mengenai manajemen menjadi poko perhatian yang harus dijalankannya. Fungsi-fungsi ini relevan pada setiap jenis organisasi dan setiap tingkat hierarki manajemen yang ada dalam organisasi tersebut.
Dari penjelasan di atas maka dapat saja terjadi seorang manajemen berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi perilaku orang-orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang pemimpin belum tentu harus menyandang jabatan manajer untuk mempengaruhi perilaku orang-orang lain. Dengan kata lain, seorang leader atau pemimpin belum tentu seorang manajer, tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai seorang leader atau pemimpin.

PERANAN MANAJER
Peranan menajwab pertanyaqan apa sebenarnya dilakukan oleh seorang manajer di dalam menjalankan kewajiban-kewajibannya. Istilah peranan kita dari panggung teater untuk mencoba menjelaskan apa saja yang biasa dimainkan oleh seorang aktor. Manajer adalah seperti aktor di panggung teater, ia bisa memainkan peranannya sebagai kewajiban yang tidak boleh tidak harus dimainkan.
Suatu peranan dirumuskan sebagai sutau rangkaian perilaku yang teratur, yang ditimbulkan karena suatu jabatan tertentu, atau karena adanya suatu kantor yang mudah dikenal. Kepribadian seseorang barangkali juga amat mempengaruhi bagaimana peranan harus dijalankan.
Peranan timbul karena seorang manajer memahami bahwa ia bekerja tidak sendirian. Dia mempunyai lingkungan, yang setiap saat ia perlukan untuk berinteraksi. Lingkungan itu luas dan beraneka macamnya, dan masing-masing manajer akan mempunyai lingkungan yang berlainan. Tetapi peranan yang harus dimainkan pada hakikatnya tidak ada perbedaan. Baik manajer tingkat atas, tengah maupun bawah akan mempunyai jenis peranan yang sama, hanya berbeda lingkungan yang akhirnya membuat bobot peranan itu sedikit berbeda. Seorang manajer atas melihat lingkungannya selain stafnya maka tampak beberapa pesaing (competitors), rekaman (sippliers), pejabat pemerintah (bureaucrats) dan lain-lain. Kepala sub bagian atau manajer tingkat tengah melihat lingkungannya akan terdiri dari beberapa kelompok pegawainya, kepala-kepala bagian lainnya, mungkin rekanan yang berbeda di luar struktur organisasinya, dan lain sebagainya. Manajer tingkat bawah, barangkali hanya melihat pekerja-pekerja, tukang ketik, pesuruh kantor, tukang pemebrsih, dan lain sebagainya. Semuanya itu baik manajer atas, tengah, maupun bawah haruslah mengatur dan menjalankan organisasinya di dalam suatu kompkleksitas lingkungan.
Ada empat peranan manajemen yang harus dilaksanakan oleh manajer jika organisasi yang dipimpinnya bisa berjalan secara efektif. Empat peranan itu menurut Ichak Adizes ialah : memproduksi, melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan (integrating). Peranan Adizes ini tidak bakal diterangkan banyak dalam makalah ini, karena empat peranan tersebut pada umunya telah menjadi peranan yang lazim dilakukan oleh manajer-manajer perusahaan.
Menurut Mintzberg ada 3 peranan utma yang dimainkan oleh setiap manajer dimanapun letak hierarkinya. Dari 3 peranan utama ini kemudian olehnya diperinci menjadi 10 peranan. Peranan-peranan itu antara lain:
1. Peranan Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal Role)
ada dua gambaran umum yang dihubungkan dengan perenan ini, yakni hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal yang bertalian dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Aktivitas-aktivitas yang sering digunakan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan seremonial sehub ungan dengan jabatan yang melekat pada manajer. Status menghendaki manajer harus mau menerima undangan-undangan, mendatangai upacara-upacara, dan lain-lain yang bersifat seremonial. Karena manajer mempunyai jabatan yang tinggi, maka eksesnya manajer tersebut harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Hubungan antarpribadi ini mau tidak mau harus dijalankan oleh manajer sebagai suatu peranannya.
Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan lagi yang merupakan perincian labih lanjut dari peranan antarpribadi ini. Tiga peranan itu antara lain :
Peranan sebagai Figurehead, yakni suatu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yuang dipimpinnya di dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya, maka manajer dianggap sebagai simbol, dan berkewajiban untuk melaksanakan serangkaian tugas-tugas. Ada kewajiban untuk melaksanakan serangkaian tugas-tugas. Ada sebagaian tigas-tugas tersebut yang bersifat inspirasional. Kesemuanya itu melibatkan aktivitas-aktivitas interpersonal. Contoh-contoh yang disebutkan di atas seperti menghadiri upacara-upacara pembukaan, peresmian, pengguntingan pita, pemukulan gong, dan lain-lainnya, dalam rangka mewakili organisasi yang dipimpinnya adalah termasuk dalam peranan figurhead ini.
a. Peranan sebagaia pemimpin (Leader). Dalam peranan inimanajer bertindak sebagai pemimpin. Ia melakukan hubungan intrepersonal dengan yang dipimpin, dengan melakukan fungsi-fungsi pokoknya di antaranya memimpin, memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin yang diangkat dari atas, maka manajer seperti inij seringkali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya tersebut.
b. Peranan sebagai pejabat perantara (liaison manager), di sini manajer melakukan peranan yang berinteraksi debfab teman sejawat, staf, dan orang-orang lain.yang berada di luar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendirian, maka manajer meletakkan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada di luar organisasinya. Homans meyebut peranan seperti ini sebagai hubungan pertukaran (exchange relationship). Yakni manajer memberikan sesuatu agar mendapatkan sesuatu pula.
2. Peranan yang Berhubungan Dengan Informasi (Iformational Role)
Peranan inetrpersonal di atas meletakkan manajer pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Hubungan-hubungan ke luar membawa padanya mendapatkan informasi yang spesial dari lingkungan luarnya, dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya membuat manajer sebagai pusat informasi bagi organisasinya. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari peranan interpersonal diatas Mintzberg merancang peranan kedua yakni yang berhubungan dengan informasi ini. Peranan itu terdiri dari peranan-peranan sebagai berikut :
a. Sebagai monitor, peranan ini mengidentifikasi seorang manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi, agar ia mampu untuk mengembangkan suatu pengertian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman yang komplit tentang lingkungannya. Manajer mencari informasi tu agar ia mampu untuk menditek perubahan-perubahan, mengidentifikasikan persoalan-persoalan dan kesempatan-kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuannya tentang lingkungannya, majadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Dengan demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin dari berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam organisasinya.
Adapun informasi yang diterima oleh manajer ini dapat dikelompokkan atas lima kategori berikut ini :
 Internal operations, yakni informasi mengenai kemajuan pelaksanaan pekerjaan di dalam organisasi, dan semua peristiwa-peristiwa yang ada hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan tersebut. Informasi ini bisa berupa laporan-laporan standar pelaksanaan kerja, masukkan pengmatan dari kunjuan kerja, dan lain sebagainya.
 Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external events), informasi jenis ini diterima oleh manajer dari luar organisasi, misalnya informasi dari langganan, hubungan-hubungan pribadi, pesaing-pesaing, asosiasi-asosiasi, dan semua informasi mengenai perubahan atau perkembangan ekonomi, politik, dan teknologi, yang semuanya itu amat bermanfaat bagi organisasi.
 Informasi dan hasil analisis, semua analisis dan laporan mengenai berbagai isu yang berasal dari bermacam-macam sumber sangat bermanfaat bagi manajer untuk diketahuinya. Manajer barangkali tertarik kepada salah satu subyek tertentu, dan kemudian membutuhkan informasi tentang subyek itu, maka bawahan bisa menyediakannya dengan penyajian kiliping surat kabar yang memuat artikel-artikel dari subyek yang dikehendaki manajer dan seringkali manajer membutuhkan laporan atau briefing tentang hal-hal yang bertalian dengan keputusan yang bakal dibuat olehnya.
 Buah pikiran dan kecenderugan, manajer memerlukan suatu sarana untuk mengembangkan suatu tpengertian baik atas kecenderungan-kecenderungan yang tumbuh dalam masyarakat, dan mempelajari tentang ide-ide atau buah pikiran yang baru. Dikunjunginya komperansi-komperensi, seminar-seminar, memperhatikan surat-surat saran dari masyarakat, membaca laporan-laporan singkat, menerima pendapat-pendapat dari bawahan, dan lain sebagainya, adalah seuatu cara untuk mengetahui buah pikiran dan kecenderugan-kecenderungan.
 Tekanan-tekanan, manajer perlu juga mengetahui informasi yang ditimbulkan dari tekanan-tekanan dari pihak-pihak tertentu. Dalam hal ini informasi ini berusaha mempengaruhi kenijakan manajer. Misalnya bawahan-bawahan yang mengajukan usul-usul perbaikan, lapangan yang mencoba mempengaruhi perubahan cara kerja, dan serikat buruh yang mendesak memperbaruhi sistem kerja dan pengggajian.
b. Sebagai disseminator, peranan ini melibatkan manajer untuk mengani proses transmisi dari informasi-informasi ke dalam organisasi yang dipimpinnya. Ia melakukan penyampaian informasi dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawahan atau stafnya ke bawahan atau staf lainnya. Informasi yang disebarkanoleh manajer ini dapat dibedakan atas dua tipe, yakni : kenyataan, dan nilai. Informasi berdasarkan kenyataannya mengenai hal-hal yang bersangkutan dengan informasi tersebut. Sebagai contoh suatu undangan yang menginformasikan kepada manajer tentang adanya seminar tentang pengembangan perncanaan, dan lain-lainnya. Adapun informasi berdasarkan nilai tersebut adalah informasi yang berhubungan dengan referensi atau acuan-acuan tertentu yang perlu diketahui oleh staf atau bawahannya. Misalnya pernyataan tentang nilai atau referensi kejujuran yang harus menjadi pengangan bagi semua bawahannya untuk bertindak. Nilai kejujuran ini kemudian diinformasikan kepada semua bawahannya, dengan maksud agar bawahannya menjadi pegawai yang jujur.
c. Sebagai jurubicara (spokesman), peranan ini dimainkan manajer untuk menyampaikan informasi ke luar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan disseminator ialah spokesman ini pemberian informasinya ke luar, untuk lingkungannya, sedangkan disseminator hanya ke dalam organisasi.
Sebagai spokesman, secara formal manajer mewakili bertindak atas nama organisasinya. Sebagai manajer ia merupakan pusat informasi, yang mengetahui tentang organisasinya. Untuk itu dia bisa bertindak efektif dalam mewakili organisasinya. Mungkin suatu ketika manajer melakukan lobbying untuk kepentingan organisasinya. Mungkin pula melakukan hubungan masyarakat (humans) secara baik, atau mungkin bertindak sebagai orang yang ahli di bidang tertentu yang dijalankan oleh organisasinya.
3. Peranan pembuat keputusan (Decisional Role)
Barangkali peranan ini adalah yang paling rumit. Peranan ini membuat manajer harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses pembuatan strategu ini secara sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan.
Mintzberg berkesimpulan bahwa manajer itu pada hakikatnya sebagian besar tugasnya dipergunakan secara penuh untuk memikirkan sistem pembuatan strategi organisasinya. Dengan mempergunakan kata-kata lain, manajer itu terlibat secara substansial di dalam setiap pembuatan keputusan organisasinya. Keterlibantannya ini disebabkan karena : (1) secara otoritas yang formal manajer adalah satu-satunya yang diperbolehkan terlibat untuk memikrkan tindakan-tindakan yang penting atau yang baru dalam organisasinya. (2) sebagai pusat informasi, manajer dapat memberikan jaminan atas keputusan yang terbaik, yang mencerminkan pengetahuan yang terbaru dan nilai-nilai organisasi. (3) keputusan-keputusan yang strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu orang yang dapat melakukan kontrol atas semuanya.
Itulah sebabnya peranan pembuatan keputusan oleh manajer merupakan peranan yang tidak boleh tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini yang dapat membedakan antara manajer dengan pelaksana. Menurut sebagian orang, manajer justru dibayar mahal adalah untuk membuat keputusan ini.
Ada empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan, yakni :
a. Peranan sebagai entrepreneur, dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dari banyak perusahaan-perusahaan yang terkendali dalam organisasi. Walaupun istilah entreprenuer dipinjam dari ahli-ahli ekonomi. Istilah itu oleh Mintzberg diberikan arti yang luas dalam hubungannya dengan peranan pembuatan keputusan ini. Kalu ahli ekonomi cenderung memusatkan pada pekerjaan-pekerjaan awal dari organisasi baru, maka Mintzberg memusatkan pada semua pekerjaan-pekerjaan managerial yang dihubungkan dengan perubahan-perubahan yang sistematis dalam organisasi yang sedang berjalan termasuk pula organisasi baru.
Peranan entreprenuer dimulai dari aktivitas melihat atau memahami secara teliti persoalan-persoalan organisasi yang mungkin bisa digarap. Sebagai bagian dari peranan memonitor yang disebutkan di atas, maka melihat dan memahami sewaktunya untuk mencari beberapa kesempatan dan beberapa situasi yang barangkali dapat dipertimbangkan sebagai mesalah. Dari hal ini kemudian manajer merancang suatu kegiatan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang terkendali.
b. Peranan sebagai penghalau ganguan (disturbance handler), peranan ini membawa manajer untuk bertanggungjawab terhadap organisasi ketika organisasinya terancam bahaya, misalnya : akan dibubarkan, terkena gosip, isu-isu kurang baik dan lain sebagainya. Kalau dalam entreprenuer, manajer berhadapan dengan perbuatan-perbuatan yang disengaja untuk mengadakan perubahan, maka dalam disturbance handler ini manajer mengahadapi perbuatan-perbuatan yang tidak diketahui sebelumnya. Peristiwa yang tidak dikerahui sebelumnya ini memungkinkan mmepercepat terjadinya ganguan-ganguan. Atau peristiwa-peristiwa yang sebelumnya tidak diperhatikan bisa memungkinkan timbulnya suatu krisis. Dalam menghadapi hal-hal seperti ini manajer bertanggungjawab mengatasinya, karena manajer mempunyai kewajiban membawa organisasinya ke suatu keadaan bebas ganguan. Maka jika terjadi gangguan tindakan koreksi diharapkan datang dari manajer.
c. Peranan sebagai pembagi sumber (resource allocator)
Membagi sumber dana adalah suatu proses pembuatan keputusan. Di sini manajer diminta memainkan peranan untuk memutuskan ke mana sumber dana akan didistribusikan ke bagian-bagian dari organisasinya. Strategi harus ditetapkan, pandangan-pandangan yang jauh dan positif harus dilihat oleh manajer, sehingga alokasi sumber dana dapat diberikan sebaik mungkin. Sumber dana ini meliputi sumber yang berupa uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja, dan reputasinya. Tiap sumber tersebut dapat dimanfaatkan secara positif atau negatif lewat suatu proses positif pembuatan keputusan. Sumber dana dapat dimanfaatkan secara positif jika sumber tersebut direncanakan, diprogramkan, dan dipergunakan untuk mengesahkan dan mempermudah pelaksanaan kerja organisasi. Adapun penggunaan yang negatif, jika sumber dana tersebut dipergunakan tanpa berdasarkan rencana kerja, dan dimanfaatkan untuk semua jenis pekerjaan apa pun.
d. Peranan sebagai negosiator, peranan ini meminta kepada manajer untuk aktif berpartisipasi dalam arena negosiasi. Dari waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya selalu terlibat dalamkancah negosiasi ini dengan pihak-pihak lain diluar organisasi, ataupun dengan para individu di dalam organisasinya. Dalam keadaan seperti ini manajer bertindak sebagai pimpinan kontingennya untuk menyusun strategi yang menguntungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilan keputusan adalah suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya.

B. KEKUASAAN DAN KEPIMIMPINAN
PENGERTIAN KEKUASAAN
Meskipun penggunaan istilah kekuasaan ini dalam literatur manajemen telah dipakai secara luas, akan tetapi masih juga terjadi kekaburan tentang pengertiannya. Seringkali kekuasaan dipergunakan silih berganti dengan istilah-istilah lainnya seperti pengaruh (influence) dan otoritas (authority). Pelopor pertama yang mempergunakan istilah kekuasaan adalah sosiologi kenamaan Max Weber. Dia merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemungkinan yang membuat seorang aktor di dalam sutau hubungan sosial berada dalam suatu jabatan untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan yang menghilangkan halangan. Walter Nord merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemampuan untuk mencapai pengaruhi aliran, energi dan dana yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan yang berbeda secara jelas dari tujuan lainnya. Kekuasaan dipergunakan hanya jika tujuan-tujuan tersebut paling sedikit mengakibatkan perselisihan satu sama lain. Russel mengartikan kekuasaan itu sebagai suatu produksi dari akibat yang diinginkan. Bierstedt mengatakan bahwa kekuasaan itu kemampuan untuk mempergunakan kekuatan. Wrong membatasi kekuasaan hanya pada suatu kontrol atas orang lain yang berhasil. Dahl mengatakan bahwa jika seorang A mempunyai kekuasaan atas orang B, maka A bisa meminta B untuk melaksanakan sesuatu yang tidak bisa dilakukan oleh B terhadap A. Rogers berusaha membuat jelas kekaburan istilah dengan merumuskan kekuasaan sebagai suatu potensi dari suatu pengaruh. Dengan demikian, kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk dipergunakan. Penggunaan kekuasaan selalu mengakibatkan perubahan dalam kemungkinan bahwa seseorang atau kelompok akan suatu perubahan perilaku yang diinginkan. Peruabahan ini dirumuskan oleh Rogers sebagai pengaruh (influence). Dengan demikian ruang lingkup pengaruh biasanya lebih sempit dibandingkan dengan kekuasaan. Ia merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah orang atau kelompok lain dalam cara yang spesifik, misalnya dalamkekuasaaan dan pelaksanaan kerjanya.
Sebagai kesimpulan dari rumusan tersebut dan yang dihubungkan dengan konsep kepemimpinan yang telah diuraikan di muka, maka pendapat Rogers tampaknya dapat memberikan rumusan yang bermakna bagi kepemimpinan. Kepemimpinan seperti yang dirumuskan di depan ialah suatu proses untuk mempengaruhi aktivitas-aktivitas individu atau kelompok dalam usahanya untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Dengan demikian, secara sederhana kepemimpinan adalah setiap nusaha untuk mempengaruhi, sementara itu kekuasaan daapat diartikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seseorang pemimpin tersebut. Ini merupakan suatu sumber yang mungkin seorang pemimpin mendapatkan hak untuk mengajak atau mempengaruhi orang-orang lain. Adapun otoritas (authority) dapat dirumuskan sebagau suatu tipe khusus dari kekuasaan yang secara asli melekat pada jabatan yang diduduki oleh pemimpin. Dengan demikian otoritas adalah kekuasaan yang disahkan (legitimatized) oleh suatu peranan formal seseorang dalam suatu organisasi.

SUMBER DAN BENTUK KEKUASAAN
Sumber dan bentuk kekuasaan kalu ditelusuri sejarahnya dapat dikemnalikan pada pernyataan Machiavelli yang pertama kali dikemukakan pada abad ke-16. machiavelli menyatakan bahwa hubungan yang baik itu tercipta jika didasarkan atas cinta (kekuasaan pribadi) dan ketakutan (kekuasaan jabatan). Itulah sebabnya maka Amitai Etzioni membahas bahwa sumber dan bentuk kekuasaaan itu ada dua yakni kekuasaan jabataqn (position power) dan kekuasaan pribadi (personal power). Menurut Etziomi perbedaan keduanya bersemi pada konsep kekuasaan itu sendiri sebagai suatu kemampuan untuk mempengaruhi perilaku. Kekuasaan dapat diperoleh darijabatan organisasi, pengaruh pribadi, atau keduanya. Seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku oranglain untuk melakukan kerja karena jabatan organisasi yang dijabatnya, maka orang tersebut mempunyai kekuasaan jabatan. Adapun seseorang yang memperoleh kekuasaaan dari para pengikutnya dikatakan mempunyai kedua-duanya kekuasaan jabatan dan pribadi.
Meskipun kekuasaan jabtan dan pribadi merupakan hal yang penting dan bermanfaat untuk menganalisa kekuasaan, akan tetapi pembagian seperti ini terbatas, sempit dan tidak mampu mengurai lebih jauh.
Sementara itu banyak usaha-usaha berikutnya yang mencoba merincinya, seperti Peabody membaginya atas empat kategori, yaitu : kekuasaan legitimasi (undang-undang, peraturan, dan kebijakan), kekuasaan jabatan, kekuasaan kompetisi (keahlian teknis dan profesional), dan kekuasaan pribadi.
Dari sekian banyak studi untuk membagi sumber dan bentuk kekuasaan ini, usaha yang dilakukan oeh French dan Raven tampaknya merupakan hasil usaha yang bisa diterima secara luas. Mereka membaginya atas lima sumber kekuasaan, yakni : kekuasaaan paksaan (coercive power), kekuasaan keahlian (expert power), kekuasaan legitimasi (legitimate power), kekuasaan referensi (referent power), dan kekuasaan penghargaan (reward power).
Pada usaha berukutnya reaven bekerja sama dengan Kruglanski, menambahkan kekuasaan yang keenam, yakni kekuasaan informasi (information power). Pada tahun 1979, Hersey dan Goldsmith mengusaulkan kekuasaan yang ketujuh, yakni kekuasaan hubungan (connection power). Dengan demikian tujuh kekuasaan ini akan diberikan penjelasan seperlunya berikut ini.
Kekuasaan Paksaaan (coecive power). Kekuasaan ini didsarkan atas rasa takut. Dengan demikian sumber kekuasaan diperoleh dari rasa takut. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan jenis ini mempunyai kemampuan untuk menggerakkan hukuman, dampratan, atau pemecatan.
Kekuasaan legitimasi (legitimate power). Kekuasaaan ini bersumber pada jabatan yang dipegang oleh pemimpin. Secara normal, semakin tinggi posisi seorang pemimpin, maka semakin besar kekuasaan legitimasinya. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan legitimasinya mempunyai kecenderungan untuk mempengaruhi orang lain, karena pemimpin tersebut merasakan bahwa ia mempunyai hak atau wewenang yang diperoleh dari jabatan dalam organisasinya. Sehingga dengan demikian diharapkan saran-saran akan banyak diikuti oleh orang lain tersebut.
Kekuasaan Keahlian (expert power). Kekuasaan ini bersumber dari keahlian, kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang diwujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan keahliannya ini, kelihatan mempunyai keahlian untuk memberikan fasilitas terhadap perilaku kerja orang alin.
Kekuasaan Pengahrgaan (reward power). Kekuasaan ini bersumber atas kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain, misalnya gaji, promosi, atau penghargaan jasa. Dengan demikian kekuasaan inisangat tergantung pada seseorang yang mempunyai sumber untuk menghargai atau memberikan hadiah tersebut. Tujuan dari kekuasaan ini dapat diperkirakan secara jelas, yakni harus dinilai dengan hadiah-hadiah tersebut. Seorang pemimpin atau manajer yang mempunyai potensi untuk melakukan penghargaan ini, maka ia mempunyai kekuasaan atas bawahannya. Potensi itu selain dirupakan dengan menambah nyamanya kondisi kerja, memperbaharui dengan menambah nyamannya kondisi kerja, memperbaharui perlengkapan kerja, dan memuji atas keberhasilan para pengikut menyelesaikan pekerjaannya.
Kekuasaan Referensi (referent power). Kekuasaaan ini bersumber pada sifat-sifat pribadi dari seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan referensinya ini pada umumnya disenangi dan dikagumi oleh orang lain karena kepribadiannya. Kekuatan pempinan atau manajer dalam kekuasaan referensi ini sangat tergantung pada kepribadiannya yang mampu menarik para bawahan atau oengikutnya. Kesenangan daya tarik, dan kekaguman para bawahan dapat memberikan identifikasi tersendiri terhadap pengaruh pimpinannya. Pimpinan yang selalu tampil dengan kepribadiannya yang jujur, satu kata dengan perbuatan, taat pada agama, loyal pada undang-undang negara, sederhana gaya hidup dan tutur katanya, atau mementingkan kepentingan orang banyak daripada kepentingan sendiri, maka pemimpin seperti ini mempunyai kekuasaan referensi yang tinggi.
Kekuasaan Informasi (information power). Kekuasaaan ini bersumber karena adanya ekses informasu yang dimiliki oleh pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya. Sebagai seorang pemimpin, maka semua informasi mengenai organisasinya ada padanya, demikian pimpinan merupakan sumber informasi. Kekuasaan yang bersumber pada usaha mempengaruhi orang lain karena mereka membutuhkan informasi yang ada pada pimpinan, maka kekuasaan ini digolongkan pada kekuasaan informasi.
Kekuasaan Hubungan (connection power). Kekuasaan ini bersumber pada hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di luar atau di dalam organisasi. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan hubungannya cenderung meminta saran-saran dari orang lain, karena mereka membantu mendapatkan hal-hal yang menyenangkan dan menghilangkan hal-hal yang tidak menyenangkan dari kekuasaan hubungan ini.

APLIKASI SUMBER-SUMBER KEKUASAAN PADA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL
Kepemimpianan situasional yang melahirkan gaya kepemimpinan berdasarkan atas kematangan pengikutnya, dan sumber-sumber kekuasaan yang melahirkan bentuk-bentuk kekuasaan telah diikuti penjelasannya di muka. Kalu kedua hal itu diintegrasikan akan menimbulkan suatu pemahaman yang menyeluruh dari konsepsi kepemimpinan dan kemungkinan aplikasinya. Lebih daripada itu, kepemimpinan situasional dapat memberikan perlengkapan untuk memahami dampak yang potensial dari setiap sumber kekuasaan tersebut. Kedewasaan para pengikut sebenarnya tidaklah hanya nditentukan oleh gaya kepemimpinan yang mempunyai tingkat kemungkinan keberhasilan yang tinggi, akan tetapi juga ditentukan oleh sumber-sumber kekuasaan yang dipergunakan oleh sumber-sumber kekuasaan yang dipergunakan oleh pimpinan untuk mempengaruhi perilaku. Oleh karena itu sebagai seorang pemimpin yang efektif selain mengeterapkan berbagai gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kematangan para pengikut, ia pun seharusnya juga mengeterapkan berbagai bentuk dan sumber kekuasaan yang sesuai pada pengikut yang sama.

C. KONFLIK DAN KEPEMIMPINAN
Istilah konflik akanmembawa suatu kesan dalam pikiran seseorang bahwa dalam hal tertentu terdapat suatu pertikaian, pertentangan antara beberapa orang atau kelompok orang-orang, tidak adanya kerja sama, perjuangan satu pihak untuk melwan pihak lainnya, atau suatu proses yang berlwanan (opposition process).
Sebagaiman disadari bersama bahwa dalam diri sesorang itu biasanya terdapat hal-hal berikut ini :
1) Sejunlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
2) Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan
3) Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan tujuan
4) Terdapatnya baik aspek-aspek yang positif dan negatif yang menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan
Pendeknya suatu konflik bisa terjadi manakala suatu kelompok atau sesorang dalam usahanya mencapai tujuannya terasa secara relatif terhalang oleh pendapaian tujuan kelompok atau orang lain. Dengan demikian kepentingan seseorang atau kelompok tersebut terasa terhalang oleh kepentingan orang atau kelompok lain.

KONFLIK ANTARPRIBADI
Konflik antarpribadi terjadi jika dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan pekerjaan. Joe Kelly mencatat, bahwa situasi konflik yang tidak bisa dihindari adalah keadaan-keadaan seperti ini : paling sedikit dua orang yang mempunyai pandangan-pandangan yang tidak bisa disatukan, orang-orang yang tidaj bisa bertoleransi dari sesuatu yang bermakna ganda, sesorang yang mengabaikan kenikmatan dari indahnya bayang-bayang kelabu, dan seseorang yang dengan cepatnya suka menarik suatu konklusi.
Johari Window. Salah satu kerangka yang semakin terkenal untuk menganalisis dinamika interaksi antara diri seseorang dengan orang lain ialah Johari Window. Model ini dapat pula dipergunakan untuk menganalisis konflik antarpribadi. Gambar 3.2. menunjukkan bahwa model tersebut dapat membantu mengidentifikasikan beberapa gaya antarpribadi, karakteristik dan hasil-hasil dari gaya tersebut, dan saran-saran mengenai cara untuk mengartika suatu konflik yang dapat berkembang di antara diri sendiri dan orang lain. Istilah Johari, karena model ini dikembangkan oleh Joseph Luft dan Harry Ingham. Dari kedua nama ini disingkat menjadi Johari.

Seseorang mengetahui orang lain Seseorang tidak mengetahui orang lain
Seseorang Tahu tentang Dirinya Diri terbuka Diri Tertutup
Seseorang tidak Mengetahui tentang dirinya Buta Diri Tidak Menemukan diri


GAMBAR 3.2 Johari Window

Dalam istilah yang sederhana, diri (self) dapat diartikan sebagai ”aku” dan orang lain dapat pula diartikan sebagai ”kamu” dalam interaksi abatar dua orang. Ada hal-hal tertentu yang tidak diketahui. Ada pula hal-hal tertentu yang diketahui seseorang tentang orang lain dan hal-hal tertentu yang tidak diketahui mengenai orang alian tersebut. Berikut ini ringkasan empat sel dari Johari Window.
1) Membuka diri (open self). Dalam bentuk interaksi ini sesorang mengetahui tentang dirinya dan tentang diri orang lain. Dalam hal ini pada umumnya terdapat keterbukaan, kerja sama dan sedikit alasan untuk menjadi bertahan. Bentuk hubungan antarpribadi seperti ini akan cenderung menyebabkan sedikit (kalau ada) konflik antarpribadi.
2) Menutup diri (hidden self). Dalam situasi seperti ini seorang mengerti dan memahami dirinya sendiri akan tetapi mengetahui tentang diri orang lain. Hasilnya ialah seseorang tersebut akan tetap tertutup dari orang lain, karena rasa takut bagaimana kalau orang lain itu beraksi. Seseorang akan menutup perasaan atau sikapnya secara rahasia dan tidak akan membukanya kepada orang lain. Hal semacam ini merupakan potensi timbulnya situasi konflik antarpribadi.
3) Membutakan diri (blind self). Dalam situasi ini seseorang mengetahui diri orang lain tetapi tidal mengetahui dirinya sendiri. Orang ini kemungkinan tidak berniat menyakiti orang lain, dan sebenarnya orang lain dapat pula memberitahu kepadanya akan tetapi takut kalau menyinggung perasaannya. Sebagaimana diri yang tertutup di atas, maka situasi seperti ini merupakan potensi timbulnya situasi konflik antarpribadi.
4) Tidak menemukan diri (undiscovered self). Situasi seperti ini merupakan potensi situasi yang paling eksplosif. Seseorang tidak mengetahui dirinya dan juga tidak mengetahui diri orang lain. Dengan kata lain selalu terdapat salah pengertian (misunderstanding), dan konflik antarpribadi sudah hanpir dipastikan akan merupakan hasil interaksinya.
Walaupun pada hakikatnya Johari Window hanya memberikan penjelasan terhadap kemungkinan macam gaya interaksi antarpribadi, namun hal tersebut bermanfaat pula untuk menganalisis kemungkinan-kemungkinan timbulnya situasi konflik.

STRATEGI PEMECAHAN KONFLIK ANTARPRIBADI
Banyak caara untuk memecahkan persoalan-persoalan konflik antarpribadi ini, misalnya membuka diri, menerima umpan balik, menaruh percaya pada orang lain, atau tidak menutup diri mengenai informasi dirinya. Selain cara-cara yang disebutkan tadi, maka ada beberapa cara yang merupakan strategi dasar. Strategi dasar ini menurut hasilnya dapat disebut : sama-sama beruntung (win-win).
Sama-sama merugi (lose-lose). Pendekatan sama-sama merugi untuk mengatasi konflik antara pribadi ini ialah bahwa kedua pihak yang sedang konflik merugi atau sama-sama kehilangan. Pendekatan ini dapat dilakukan dengan beberapa bentuk. Pertama, ialah pendekatan yang amat populer yakni kompromi atau mengambil jalan tengah dari persoalan yang dipertengkarkan. Kedua ialah memberikan perhatian salah satu dari pihak-pihak yang konflik. Cara ini seringkali dilakukan dengan cara merampas atau penyogokan. Pendekatan ketiga ialah mempergunakan pihak ketiga di luar pihak-pihak yang konflik. Cara ini seringkali dinamakan memakai wasit dari pihak ketiga. Cara yang terakhir ialah menggunakan peraturan yang ada untuk memecahkan persoalan yang menjadikan konflik tersebut. Cara ini dipakai jika pihak-pihak yang konflik tersebut mau berlindung pada peraturan-peraturan birokrasi. Dalam empat cara pendekatan ini pada hakikatnya kedua pihak yang konflik tersebut sama-sama merugi.
Kalah-menang (win-lose). Straregi ini adalah suatu cara yang biasa dipergunakan untuk memecahkan konflik di masyarakat Amerika. Dalam suatu kebudayaan yang bersaing, sebagaimana yang terjadi di Amerika. Dalam suatu kebudayaan yang bersaing, satu pihak sedang dalam situasi konflik akan berusaha untuk memaksakan kekuatannya untuk menang, dan mengalahkan pihak lain. Berikut ini adalah ringkasan ciri-ciri dari situasi kalah-menang ini.
1) Terdapat perbedaan yang jelas antara ”kami-mereka” di antara pihak-pihak yang konflik
2) Pihak-pihak yang konflik langsung saling mengerahkan energinya untuk menciptakan suatu suasana kemenangan dan kekalahan
3) Pihak-pihak yang konflik melihat persoalan dari pandangannya masing-masing
4) Penekanan yang diutamakan ialah pada pemecahan persoalan, bukannya untuk pencapaian tujuan, cita-cita, atau haluan
5) Konflik bersifat pribadi dan penilaian (personalized and judgmental)
6) Tidak terdapat perbedaan dari proses kegiatan pemecahan konflik dari kelompok lainnya, maupun kegiatan-kegiatan dari suatu sekuen yang terencana
7) Pihak-pihak yang konflik seringkali menggunakan pandangan jalan pintas dari persoalan-persoalan yang ada
Persoalan yang amat besar dari strategi kalah-menang ini bahwa dengan strategi kalah-menang ini seseorang selalu mendapatkan kekalahan. Orang-orang yang menderita kekalahan ini mungkin mereka akan mempelajari sesuatu yang terjadi dalamproses kalah-menang tadi, dan pihak yang merasa kalah tersebut mempunyai rasa dendam dan ingin membalas dendamnya. Suatu strategi yang barangkali amat sehat ialah memberi kemungkinan kedua pihak tersebut untuk menang.
Menang-menang (win-win). Strategi pemecahan konflik menang-menang ini barangkali sesuai dengan keinginan-keinginan masnusia dan organisasi. Energi dan kreativitas labih banyak ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah dibandingkan dengan untuk mengalahkan pihak lain. Strategi inibanyak mengambil aspek-aspek kebaikan dari strategi kalah-menang yang fungsional, dan membuang aspek yang negatif dari yang tidak berfungsional. Kedua pihak yang berkonflik bisa diketemukan dalam satu titik musyawarah, dan keduanya pun menerima suatu penghargaan yang sama. Alan C. Filley menyatakan bahwa strategi keputusan menang-menang ini dihubungkan dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih baik, pengalaman-pengalaman organisasi yang menguntungka, dan lebih banyak menawarkanm cara musyawarh yang meyenangkan.

KONFLIK ORGISASI
Konflik organisasi ini sebenarnya adalah konflik antarpribadi dan konflik dalam pribadi yang mengambil tempat dalam suatu organisasi tertentu. Namun demikian konflik ini akan mencoba melihat dalam hubungannya dengan tatanan organisasi yang bersendikan orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama.
Individu-individu dalam organisasi mempunyai banyak persoalan-persoalan yang menjadikan mereka konflik. Umumnya konflik tersebut memaksakan mereka karena tugas-tugas yang dibebankan oelh organisasi. Suatu contoh berikut ini menunjukkan sumber potensi dari timbulnya konflik.
Manajer menghendaki produksi ditingkatkan, karyawan meminta pelayanan secara cepat, manajer-manajer lainnya meminta adanya jadwal penundaan, konsultan menyuramkan perubahan, karyawan menolak perubahan tersebut. Buku pedoman menyarankan kalau bekerja sesuai dengan formulanya, tetapi para staf menyatakan buku tersebut tidak bisa dikerjakan. Demikian seterusnya banyak contoh terjadi dalam organisasi yang menunjukkan adanya sumber-sumber yang potensial untuk timbulnya konflik.
Secara konsepsial, ada empat sumber dari konflik organisasi itu, yakni:
1) Suatu situasi yang tidak menunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang ingin dicapai
2) Terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, atau tujuannya proses alokasi sumber-sumber yang tidak seimbang
3) Terdapatnya suatu persoalan status yang tidak seimbang
4) Terdapatnya suatu persoalan status yang tidak selaras
5) Timbulnya persepsi yang berbeda
Dalam teori organisasi klasik terdapat struktur yang seringkali menjadi tempat terjadinya konflik. Emapt struktur itu antara lain :
Konflik Hierarki : Pada berbagai macam tingkat hierarki dalam organisasi, terdapat kemungkinan timbulnya konflik. Dewan Direktur barangkali bisa konflik dan berselisih paham dnegan Direktur-direktur lainnya, Pimpinan-pimpinan tingkat tengah, Para pengawas, dan atau dengan Kepala Bagian Kepegawaian. Demikian pula ada kemungkinan timbul konflik secara umum antara pimpinan dan karyawannya.
1) Konflik Fungsional : Terdapat kemungkinan terjadi konflik fungsional di antara berbagai bagian organisasi yang mempunyai fungsi-fungsi tertentu. Konflik di antara bagian produksi dengan bagian pemasaran merupakan contoh klasik dari konflik fungsional ini.
2) Konflik Lini-Staf : Terjadi kemungkinan pula konflik antara pejabat-pejabat Lini dan Staf. Konflik semacam ini timbul ketika pejabat-pejabat staf tidak memiliki otoritas formal atas pejabat-pejabat lini.
3) Konflik Formal-Informal : Terdapat pula kemungkinan konflik antara satuan-satuan organisasi formal dan informal. Suatu contoh bila terjadi pelaksanaan ketentuan-ketentuan organisasi informal tidak seimbang dengan pelaksanaan ketektuan-ketentuan organisasi yang formal.
Konflik dalam suatu organisasi seharusnya untuk mencapai suatu tujuan yang sehat. Dengan kata lain timbulnya konflik dalam organisasi haruslah dipandang sebagai suatu gejala organisasi yang sehat. Dengan demikian setiap konflik yang timbul akan dapt diatasi dengan semangat kerja sam untuk mencapai tujuan bersama.

STRATEGI PEMECAHAN KONFLIK DALAM ORGANISASI
Secara tradisional, pendekatan konflik dalam organisasi dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik. Pendekatan tersebut dapat didasarkan atas asumsi-asumsi berikut ini :
1) Konflik pasti dapat dihindari
2) Konflik timbul karena ada pemainnya yang menyebabkan terjadinya konflik tersebut
3) Bentuk otoritas yang legalitas ”penyelesaian lewat saluran formal’ sangat ditekankan
4) Kambing hitam diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihindari
Kalau asumsi-asumsi tersebut, maka cara mengatasi konflik dalam suatu oragnisasi dapat didasarkan atas asumsi-asumsi tersebut. Kalau konflik secara pasti dapat dihindari, maka kita yakin bahwa apa pun bentuk, wujud, dan gaya konflik tersebut pastilah akan ada jalan untuk mengatasinya. Dengan demikian tidak ada konflik organisasi yang tajam, berlarut-larut, dan berkepanjangan dibawa sampai kiamat. Bangsa Indonesia mempunyai prinsip musyawarah konflik yang betapapun beratnya akan terselesaikan. Asalkan kedua pihak menyadari asumsi pertama di atas.
Asumsi kedua menyatakan bahwa konflik ada yang menimbulkan. Cara mengatasinya dicari terlebih dahulu siapa yang meniupkan api perselisihan yang menimbulkan konflik tersebut. Kalau sudah diketemukan sumber ini lalu dipadamkan. Dengan demikian api tidak akan berkobar. Sekali lagi musyawarah perlu ditekankan untuk mempertemukan pemain-pemain konflik ini.
Asumsi ketiga bersifat birokrasi legalitis. Jika penyebab konflik karena prosedur yang legalitas dan yang menekankan pada formalitas organisasi, maka cara-cara ini perlu mendapat perhatian untuk diperbaiki. Cara-cara yang menekankan pada strukturak dan formalitas, akan sedikit banyak menelentarkan cara-cara yang manusiawi. Jika cara-cara manusiawi sudah tidak mendapat perhaitan dalamorganisasi, konflik akan timbul. Untuk itu cara menghilangkan konflik meninjau kembali cara-cara yang dilakukan dalamorganisasi. Organisasi yang masih mengutamakan dalam organisasi. Organisasi yang masih mengutamakan pada jalur hubungan struktural dan menekankan banyak pada formalitas tampaknya sudah banyak ditinggalkan oleh teori-teori organisasi modern. Sebagai gantinya sekarang banyak dikenal hubungan-hubungan yang menekankan pada manusiawinya. Atau dengan kata lain pendekatan organisasi tidak lagi menekankan pada impersonal relationship, melainkan diutamakan personal relationship.
Asumsi keempat menyatakan bahwa jika kambing hitam diterima sebagai suatu kenyataan yang menimbulkan terjadinya konflik, maka dengan sendirinya kambing hitam itu harus disembelih. Artinya dicari kambing hitam tersebut, dan kalau sudah diketemukan maka didamaikan. Ditanya kambingnya, apa kurang rumputnya atau karena kandangnya sempit sehingga dia mengembik terus-menerus. Siajaklah kambing-kambing yang bulunya hitam itu musyawarah. Sehingga akan jernih persoalannya kalau ada musyawarah antara kambing-kambing tersebut,
Pendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy dalam mengatasi konflik organisasi, anta lain meliputi tiga pendekatan berikut ini :


1. Pendekatan tawar-menawar (Bargaining approach)
Pendekatan ini dalam cara-cara yang dilakukan oleh bangsa Indonesia adalah dengan musyawarah seperti yang dikemukakan di atas. Model pendekatan ini sebenarnya untuk mengatasi konflik organisasi yang memperselisihkan mengenai tuntutan-tuntutan alokasi dana yang terbatas. Strategi yang dipakai untuk mengatasi konflik seperti in ialah ”bargaining” di sekitar usaha-usaha untuk menaikkan memusatnya dana-dana yang tersedia dan menekankan pada tuntutan-tuntutan dari beberapa unit yang saling bersaing untuk mendapatkan dana-dana tersebut.
2. Pendekatan Birokrasi
Pendekatan ini dipergunakan untuk mengatasi konflik yang terjadi karena persoalan-persoalan hierarki baik vertikal, horizontal, maupun hubungan-hubungan otoritas dalamsusunan hierarki organisasi. Konflik ini terjadi, karena pimpinan atau atasan akan melakukan kontrol terhadap bawahan, dan bawahan tersebut menolak kontrolnya. Strategi untuk mengatasi konflik seperti ini ialah mengganti aturan-aturan birokrasi yang impersonal dengan cara-cara kontrol yang personal.
3. Pendekatan Sistem
Kalau pendekatan bargaining menekankan pada masalah persaingan antara beberapa unit organisasi, dan pendekatan borokrasi menekankan pada kesulitannya melakukankontrol, maka pendekatan sistem ini menekankan pada kesulitan dalam mengatasi persoalan-persoalan koordinasi. Pendekatan sistem ini secara utama untuk menyelesaikan hubungan yang berisi horizontal antara beberapa fungsi-fungsi dalam suatu organisasi. Strategi yang dipakai untuk menyelesaikan konflik dari persoalan ini dapat dikemukakan atas dua strategi utama berikut ini :
• Dikurangi perbedaan yang mencolok dari tujuan-tujuan yang ingin dicapai dengan cara menyempurnakan insentif atau dengan cara seleksi yang tepat, latihan jabatan atau memperbaiki prosedur kerja.
• Dikurangi ketergantungan fungsional antara beberapa satuan organisasi, dengan cara mengurangi tekanan-tekanan dan bermusyawarah, atau dengan mengendorkan beberapa skedul.
Strategi-strategi lain yang dapat dipergunakan untuk mengatasi konflik secara praktis antara lain dikemukakan oleh Kilman dan Thomas sebagai berikut :
1. Pahami atau alami konflik-konflik yang tidak dapat diterima
2. Selidiki sumber-sumber konflik, dan
3. Tentukan cara untuk mengatasi atau intervensi
Demikianlah beberapa tambahan cara-cara intervensi terhadap konflik, dalam organisasi. Selain usaha untuk memgurangi konflik, pendekatan cara baru justrum memanfaatkan adanya konflik untuk mencapai tujuan organisasi dan meningkatkan semangat kerja. Sebagaimana dikatakan oleh Louis pondy, bahwa konflik tidak seluruhnya jelek atau baik, tetapi ia seharusnya dievaluasi dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi individu dan organisasi. Secara umum memang konflik dapat mengakibatkanm inovasi perubahan. Konflik dapat menambah semangat orang-orang untuk beraktivitas. Oleh karenanya konflik sebaiknya diselesaikan secara baik, bukannya dilawan.


BAB III
KESIMPULAN

Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi oerilaku orang lain agar merek amau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka di sini kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dariu seseorang pemimpin mulai tampak relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin di dalam mengatasi konflik. Itulah sebabnya buku ini membicarakan ketiganya.
Membicarakan kepemimpinan dapat dimulai dari mana saja. Di sini saya memulainya dari sudut pandangan ilmu perilaku sosial organisasi yang diutarakan oleh para tokoh yang include. Karena itu seringkali kepemimpinan dipertautkan dengan manajemen.
Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang biasanya dilakukan olehnya terhadap pengikut, yakni : perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Perilaku mengarahkan hanya dalam komunikasi satu arah, sedangkan perilaku mendukung diartikan dalam komunikasi dua arah.
Oleh karena fungsi kepemimpinan yang lazim ialah membuat keputusan, amak gaya kepemimpinan tersebut akan tampak jika dipraktekkan dalam hal melakukan pembuatan keputusan. Posisi kontrol atas pemecahan masalah atau pembuatan keputusan dipegang bergantian antara pemimpin dan bawahannya, sehingga penampilan, bobot, dan perilakunya disenangi dan diterima oleh bawahannya. Bawahan menyukainya dan menganggapnya sebagai sumber informasi, dan temapt bertanya. Pemimpin sering mendiskusikan masalah bersama-sama bawahan, sehingga tercapai kesepakatan. Pembuatan keputusan didelegasikan kepada bawahan. Sumber kekuasaan yang ada padanya kekuasaan keahlian dan informasi.
Demikianlah inti pokok pembicaraan kepemimpinan dalam hubungannya dengan kekuasaan. Kedua istilah ini pemimpin atau kepemimpinan dengan kekuasaan mempunyai relevansi yang sukup tinggi. Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Untuk mempengaruhi membutuhkan kekuasaan. Sedangkan kekuasaan itu sendiri merupakan potensi pengaruh dari seorang pemimpin.
Konflik merupakan persoalan yang acapkali timbul dalam organisasi. Ada konflik organisasi. Masing-masing konflik tersebut mempunyai cara-cara tersendiri dalampemecahanny. Buku ini secara selintas memperlengkapi pemimpin dalam mengatasi konflik yang terjadi dalam organisasi yang dipimpinnya.


DAFTAR PUSTAKA
Burt Nanus, 2001. Kepemimpinan Visioner : Menciptakan Kesadaran Akan Arah dan Tujuan di Dalam Organisasi. Jakarta : PT Prenhallindo
Daniel Goleman, 2003. Kepemimpinan Yang Mendatangkan Hasil. Jogjakarta : Amara Books
James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, & Daniel R. Gilbert, Jr, 2003. Manajemen. Jakarta : PT Indeks Kelompok Gramedia
M. Karjadi, 1995. Kepemimpinan (Leadership). Bogor : Politeia
Miftah Thoha, 2003. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada
Miftah Thoha, 2005. Perilaku Organisasi ; Konsep Dasar & Aplikasinya. Jakarta : PT R aja Grafindo Persada
Stephen P. Robins and Mary Coulter, 2004. Manajemen Jilid 2. Jakarta : PT Indeks Kelompok Gramedia
Stephen P. Robins and Mary Coulter, 1999. Manajemen Jilid 1. Jakarta : PT Prenhallindo